Social dovenskab, eller hvorfor det ofte er bedre at gøre alting selv

2024 Forfatter: Seth Attwood | [email protected]. Sidst ændret: 2023-12-16 16:01

Der er en berømt udtalelse, som ikke kun hørte, men alle var sandsynligvis overbevist om sandheden, som: "hvis du vil gøre noget godt og korrekt, så gør det selv". Engang, lader det til, jeg fandt svaret på spørgsmålet om, hvorfor dette sker. Men det var der ikke. Relativt for nylig måtte jeg finde ud af det igen, dybere. Jeg fandt en af de mulige årsager, som jeg vil beskrive her. Vi vil tale om virkningen af social dovenskab, men jeg vil starte lidt på afstand - med en beskrivelse af de tre grundlæggende årsager til sandheden af denne sætning, som tidligere forekom mig tilstrækkelig.

Den første grund … Det er klart, at i systemet med vare- og servicepenge-forhold, når nogen arbejder med en anden mod et gebyr, er det usandsynligt, at han vil gøre det lige så godt som for sig selv. Du betaler penge, og medarbejderen gør det efter princippet "hvis bare det virker." Hvorfor? En medarbejder skal bare have penge til at leve - og disse penge er normalt små (ellers tilbyder konkurrenterne en billigere løsning), hvilket højst sandsynligt betyder, at et fald i prisen på en service er på bekostning af kvaliteten, fordi medarbejderen er nødt til at arbejde mere for at få det ønskede beløb. Så arbejderen gør det alligevel, for præcis det beløb, som han i vores samfund skal sælge sin arbejdskraft for. For at sælge din arbejdskraft til en højere pris, skal du opnå prestige og berømmelse … og også finde et godt salgsmarked, for en moderne forbruger er ikke særlig smart og vil hellere købe forbrugsvarer med rabat end normale varer, eller leje "Tajik" i stedet for fagfolk (ordet "Tajik" - dette er ikke en appel til nationen, men kun en indikation af arbejdsstilen). Således, hvis en person ved, hvordan man gør noget på egen hånd, så gør han det normalt godt mod sig selv.

I andre situationer, hvor penge ikke modtages direkte for en bestemt tjeneste (f.eks. når man arbejder i et selskab for en løn), bliver anmodninger normalt opfyldt efter det samme princip "bare for at komme af". Det er klart, at hvis chefen beder ham om at gøre noget, så vil det ikke være godt at henvise ham til ansættelseskontrakten og læse hans beføjelser op, han er chefen, han skal adlydes, og da i den moderne verden princippet om "der er ingen uerstattelige mennesker" fungerer ofte, i tilfælde af selv juridisk afslag kan "ved et uheld" miste dit job. Så alt bliver gjort på det lavest mulige niveau, så de ikke bliver fyret.

Den anden grund … I venskabelige forhold dominerer derimod ønsket om at gøre det endnu bedre end sig selv. Dette forklarer ganske godt den klassiske psykologi af relationer. Men problemet er, at en ven kan have en anden idé om kvalitet, og han vil gøre alt "selv", og du vil være utilpas ved at bruge produktet, eller resultatet af arbejdet vil virke utilstrækkeligt høj kvalitet (ved dine standarder). Dette er et smertefuldt problem for alle hyperansvarlige mennesker - de har ekstremt høje kriterier for kvaliteten af arbejdet, og det er næsten umuligt at tilfredsstille dem, medmindre medarbejderen er en professionel på internationalt niveau.

Tredje grund, meget sjælden. Jobbet kan være så svært, at der ikke er nogen blandt venner eller medarbejdere, der er sikre på at klare det. I dette tilfælde skal du gøre det selv, fordi dette er den eneste måde, hvorpå du pålideligt kan bestemme årsagen til en sandsynlig fejl og håndtere en ikke-standard situation på den bedste måde for dig selv. Ingen andre end dig vil være i stand til at finde ud af, hvordan du kan løse en ikke-standard situation, så det ville være mest bekvemt for dig at leve videre med det. Desuden, hvis du er en meget ansvarlig person, vil du i tilfælde af fiasko ikke blive fristet til at tro, at en anden er skyld i dette, at han ikke har investeret nok energi - kun dig er skyldig, og det giver til dels en vis tryghed, for du ved med sikkerhed, at de gjorde alt muligt, hvilket næsten aldrig kan siges om en medarbejder.

Så det forekom mig, at der ikke er behov for yderligere forklaring her. Det vil sige, til spørgsmålet om, hvorfor det er bedre at gøre mange ting selv, fandt jeg tre forklaringer på forskellige tilfælde, og de var altid nok til at forstå, hvorfor jeg igen "skal lave alt om for denne person selv". Men det var der ikke…

Social dovenskab og dens manifestation i form af Ringelmann-effekten

Desværre måtte jeg stå i en situation, hvor der i et venligt team af ret intelligente og meget dybt tænkende mennesker, omkring et halvt dusin i antal, blev udført noget arbejde (hvis essensen ikke er så vigtigt) på niveau med et gennemsnit performer. Forestil dig bare: seks eller syv smarte og ansvarlige mennesker kunne ikke organisere sig på en sådan måde, at kvaliteten af udførelsen af en meget simpel opgave endda når niveauet af almindeligt professionelt arbejde for en person! Det mest paradoksale er, at jeg i dette team ikke kunne arbejde mere end 10% af indsatsen, fordi alt gik vildt langsommere og ville ikke løses, derfor, da jeg kom derfra, åbnede der sig straks store muligheder, da jeg begyndte at gøre arbejdet selv … Arbejdet gik næsten 10 gange bedre og oversteg gradvist bremseholdets arbejdsniveau. Det var nødvendigt at forstå, hvorfor dette sker. Nedenfor er en forklaring. Jeg ved med sikkerhed, at den ikke er komplet og ikke forklarer hele plottet, men jeg bliver ved med at lede efter svar.

Der er en gammel lignelse: i landsbyen på tærsklen til ferien besluttede indbyggerne at hælde en tønde vodka for at trække derfra under fejringen. Fra hvert hus var det påkrævet at medbringe en spand af denne drik. Da tønden var fuld, viste det sig, at den indeholdt rent vand i stedet for vodka. Alle troede, at i den almindelige messe ville ingen bemærke spandene med vand og bragte vand i stedet for vodka.

Dette er kort sagt essensen af social dovenskab – det modsatte af synergi. Synergieffekten, som burde opstå i ethvert velkoordineret team, bliver i praksis næsten altid til Ringelmann-effekten. Nu vil jeg forklare essensen af begge.

Synergieffekten er, når effektiviteten af teamet overstiger den samlede effektivitet for hver enkelt medarbejder separat. Det enkleste eksempel: En voksen mand må godt løfte to dåser med 20 liter vand med begge hænder. Den samme mand vil dog ikke være i stand til at løfte en stor genstand (f.eks. en stor kasse), der vejer 40 kg, fordi han simpelthen ikke vil slå sine arme om den for at løfte den. Men to kunne nemt løfte en stor genstand og tage den fra begge sider, selvom dens vægt er dobbelt så meget, altså 80 kg. Sådan trækker de for eksempel sofaer eller andre møbler: hvis en person trækker sofaen, og den anden - køleskabet, så vil de trække dem meget længere, end hvis begge først tager fat i sofaen og derefter køleskabet, bare nemt at overføre dem til det ønskede sted. Generelt er der mange eksempler.

Ringelmann-effekten er tværtimod et fald i bidragsniveauet for hver deltager med en stigning i gruppen. I modsætning til den generelle opfattelse af, at kollektivt arbejde er mere produktivt end enkeltarbejde, er det i praksis i vores samfund i næsten alle tilfælde (undtagen måske slæbende sofaer) Ringelmann-effekten, der observeres. Især ved dårlig organisering af kollektivets aktiviteter, hvor der slet ikke tages hensyn til de enkelte medlemmers individuelle karakteristika.

I kollektivt arbejde yder en person måske ikke alt sit bedste, men kun delvist, vel vidende at arbejdet stadig foregår. Hvis vi også tager højde for omkostningerne ved at forsøge at komme til enighed med hinanden, især i et team, hvor folk forstår betydningen af ordet "arbejde" på helt andre måder, så får vi et vildt fald i produktiviteten. Og når en person, som den næste fase af arbejdet afhænger af, pludselig forsvinder lige på det tidspunkt, hvor den anden kan arbejde, men i stedet for at arbejde dumt venter på svar fra den første, så er det generelt et rør. Især når den første pludselig vender tilbage, og den anden allerede har travlt med noget andet. Som følge heraf viser det sig, at én person godt kan arbejde i ti, når han ved, hvad han skal gøre og ikke bliver distraheret af koordineringen med resten af de fælles arbejdsområder. Han tager simpelthen og gør, uden at forklare noget til nogen, rapporterer til nogen, tilpasser sig ikke til nogen og forventer ikke nogen. Når som helst, ved selv at fordele det efter sine opgaver, bruger han simpelthen sine ressourcer så effektivt som muligt for at nå målet.

En velkoordineret organisation af selv to personer kræver visse ledelsesevner. Det kan virke for nogen, at det ikke er sådan, men faktisk er det det, det er bare, at sådan en person aldrig har løst alvorlige problemer i sit liv. Jeg bemærkede ofte, at når jeg arbejdede sammen, var resultatet ikke 200 %, men kun fra 120 % til 180 % (og så i et meget godt scenarie). Vi tre i stedet for 300% får 190% -210% af styrken.

Med korrekt ledelse af gode ansvarlige mennesker bør effektiviteten være større end den samlede effektivitet af separat arbejdende mennesker. Derfor, hvis effekten af social dovenskab observeres i teamet (som en mulighed, i form af Ringelman-effekten), så er der to muligheder: enten består teamet (i størstedelen) af mennesker, der ikke ved, hvordan man skal arbejder i princippet, det vil sige, at de er sløve eller tabere i livet (og ikke ønsker at rette op på deres situation frivilligt), eller ledelsessystemet er forkert justeret, og noget forstyrrer at etablere det korrekt (måske nogle enkelte personer fra teamet eller personlige forhold forstyrrer). I det første tilfælde er det bedre at forlade holdet og gøre alt selv; i det andet kan du prøve at organisere arbejdet, så folk arbejder så uafhængigt af hinanden som muligt uden at kunne interagere, så alle gør det deres arbejde separat og uafhængigt af de andre. Så vil alle arbejde som helhed på deres maksimale niveau, og mængden vil mindst være lig med den samlede effekt, og ikke lavere end den. For at opnå synergi skal du gradvist forene den ene person efter den anden og kontrollere den overordnede effektivitet ved hvert trin i foreningen - den bør ikke falde.

I vores moderne samfund er det ofte umuligt at løse spørgsmålet om ledelse på frivillig basis (uden brug af psykologiske manipulationer, forsøger at forklare situationen rent logisk). Selv efter at man er nået til enighed om nogle spørgsmål i teorien, viser det sig hurtigt, at i praksis er alt helt anderledes, og den vedholdenhed, som folk forsvarer deres tro med, overskrider ofte grænsen for rationalitet. Derfor er vi desværre i vores samfund næsten altid nødt til at agere som en karakter i en berømt animationsserie:

Selvom dette ikke er den rigtige beslutning, er det mere gavnligt end et forsøg på at bruge ti gange mere tid på implementeringen af den rigtige beslutning i et team, i princippet ude af stand til at bære og understøtte denne korrekte beslutning.

Ja, denne effekt har også en interessant funktion: hver person genkender ikke individuelt tilstedeværelsen af denne effekt i sit team, alle vil være sikre på, at han gør alt rigtigt. Dette skyldes fejlfortolkningen af ordet "korrekt". Ordet "rigtigt" i kollektivt arbejde er, når det ikke er det rigtige for dig, men når alle er sammen er rigtige som en helhed, det vil sige når målet er nået, og opgaverne løses med den bedste effektivitet i teamet (dette er ret godt beregnet til typiske opgaver).

Subtotal … Hvis du ser, at teamet ikke ønsker at arbejde effektivt og kommer til det punkt, at du alene ikke kunne klare opgaven dårligere end dem alle sammen, så skylden derfra, hvis du af en eller anden grund ikke kan organisere arbejdet korrekt. Med folk, der ikke ved, hvordan man arbejder, bør samtalen være enkel: enten eller. Det vil sige, enten arbejder en person eller går sine egne veje, når det er klart, at interaktion ikke kan etableres. Dette er ikke dårligt og ikke godt, for til hver sin egen - og det bestemmer enhver for sig selv … og han bærer også ansvaret.

Skal måske fortsættes.